Ngẫm về Zero Risk Startup – Liệu các chính phủ có thể vận hành giống như Startup không?

Các nhà hoạt định chính sách thực hiện quyết định ảnh hưởng tới hàng chục triệu người, nhưng họ thường triển khai chính sách mà không có bằng chứng thực tế về việc giảm thiểu rủi ro. Điều này cũng giống như trong các ví dụ Startup thất bại của Paulo: những founder startup đưa những lời hứa to tát, khẳng định đẹp đẽ về tương lai, nhưng lại làm rất ít biện pháp thiết thực, triệt để giảm thiểu rủi ro, như tìm đối tác sẵn sàng mua hàng khi họ bán ế, hoặc liên kết với các bên đã có kinh nghiệm triển khai.

Việc người làm chính sách hoạt động giống như đang startup – bao gồm thử nghiệm, linh hoạt xử lý, học hỏi từ sai lầm – là có xảy ra nhưng không nhiều. Sau đây xin điểm mặt một số case study:

Cuộc cải cách 1978 là ví dụ rõ nhất về việc chính phủ trung ương và địa phương hoạt động giống Startup: Chính phủ trung ương cho phép thử nghiệm trên quy mô nhỏ trước khi nhân rộng nhằm kiểm tra phương án có hoạt động không, ảnh hưởng đến đâu. Địa phương hoạt động năng nổ tìm phương án mới, họ hiểu rằng trung ương khuyến khích họ tìm cách phát triển, và sẽ thưởng cho những địa phương thành công. Trên tổng thể, xã hội Trung Quốc ứng biến có định hướng, nơi kinh tế xã hội và thể chế cùng thúc đẩy nhau phát triển, cũng giống như Startup thích ứng với thị trường bằng cách tự thay đổi mô hình bản thân.

Bạn có thể tìm hiểu thêm về sự ứng biến có định hướng này trong cuốn Trung Quốc thoát khỏi bẫy nghèo như thế nào của Yuen Yuen Ang – Book Hunter 2022.

Tại quy mô nhỏ hơn, chính quyền địa phương có thể thực hiện dự án thử nghiệm để lấy dữ liệu và điều chỉnh trước khi đưa ra vận hành chính thức. Ví dụ, chương trình Thử nghiệm Thu nhập Cơ bản của Phần Lan (2017-2018) cung cấp mức thu nhập tối thiểu cho 2000 người được chọn ngẫu nhiên nhằm đo lường tác động lên tỷ lệ thất nghiệp và mức độ hài lòng về cuộc sống. Chương trình dẫn đến những bài học hữu ích về cách triển khai chương trình phúc lợi xã hội, giúp các nhà lập pháp tránh được tranh luận vô nghĩa.

Một cách thử nghiệm đơn giản khác là sandbox quản lý. Trong giới hạn về quy mô và thời gian, các dự án được phép hoạt động với mức độ quản lý lỏng hơn, thử nghiệm những chiến lược kinh doanh vẫn được cho là rủi ro. Những nhà lập pháp nghiên cứu kết quả và điều chỉnh chính sách hợp lý. Mô hình này thường được áp dụng với các dự án cải cách tài chính, sức khỏe, AI, cho phép sáng tạo mà không ảnh hưởng lớn đến công chúng.

Lãnh đạo đi đầu trong việc ứng biến và cải cách: Người lãnh đạo tối cao hoặc hệ thống chung của đất nước cần đảm bảo quan chức có thể thực hiện thử nghiệm và chấp nhận có sai sót. Như trong cải cách Trung Quốc từ 1978, Đặng Tiểu Bình đảm bảo cho việc thử nghiệm nhằm tìm phương án tốt hơn, đồng thời giải phóng các nhà quản lý khỏi tư tưởng không còn phù hợp, với câu nói “mèo trắng hay mèo đen không quan trọng, miễn là bắt được chuột”.

Phân tán quyền lực: Cho phép người quản lý địa phương có thể linh hoạt xử lý các tình huống ở mức độ cao, tìm ra hướng giải quyết phù hợp mà không bị áp đặt tuân thủ từ trên xuống. Chính quyền liên bang là ví dụ rõ nhất trong trường hợp này. Kể cả tại hệ thống độc tài như Trung Quốc, việc cho phép lãnh đạo địa phương linh hoạt trong việc phát triển kinh tế, ưu tiên kết quả hơn việc nhất quán với đường lối tư tưởng cũng giúp địa phương vận hành linh hoạt.

Văn hóa đối diện và xử lý rủi ro: Thay vì luôn cần giữ hình tượng không bao giờ sai, các quốc gia phương Tây công khai thực hiện thí nghiệm trước khi đưa chính sách thực tế. Họ xây dựng văn hóa chấp nhận việc đối diện và làm rõ rủi ro thay vì che giấu nó, ưu tiên xử lý rủi ro cho dù có thể dẫn đến thất bại. Để đạt được điều này, người lãnh đạo cần xây dựng hình ảnh khiêm nhường, gần gũi, còn người dân cũng cần năng lực tư duy phản biện để biết rằng cần thực hiện xử lý rủi ro và đôi khi sẽ gặp thất bại.

Ví dụ, quan chức có thể tiếp tục triển khai một hoạt động không hiệu quả, vì hoạt động đó tiếp tục đem lại khoản thu nhập và đảm bảo công việc ổn định của họ, cộng với việc họ không cần lo về việc hết kinh phí hay tổ chức bị giải thế giống như Founder của Startup. Thêm nữa, ngân sách chính phủ thường hoạt động theo quy chế “không dùng thì mất cơ hội”, khuyến khích việc giải ngân đủ thay vì tìm cách thí nghiệm để tiết kiệm. Quan chức tiết kiệm tiền bằng việc cải cách hoạt động lại có thể bị cắt giảm ngân sách vào năm sau, trong khi những người chi tiền như nước vẫn được duy trì hoặc gia tăng ngân sách. Sự sai lệch về động cơ không khuyến khích cơ quan nhà nước hoạt động cắt giảm chi phí và rủi ro giống Startup, thay vào đó lại thúc đẩy việc chi tiêu đều đặn cho các chương trình có sẵn dù không hiệu quả.

Văn hóa sợ sai: trong cơ quan công quyền, một lỗi sai của quan chức có thể ảnh hưởng đến uy tín và sự nghiệp, nhất là khi có những đối thủ chính trị đang chầu trực để khuếch đại sai lầm và tấn công hạ bệ họ. Điều này khiến quan chức có xu hướng sử dụng các phương thức an toàn, quen thuộc, không có kẽ hở mặc dù các biện pháp này cứng nhắc trong một số tình huống. Không giống như Startup, nơi thất bại nhỏ, có tính toán là những bài học có giá trị để cải thiện mô hình, một thất bại của dự án nhà nước có thể là bê bối chính trị và dẫn tới các cuộc điều tra. Nếu một dự án thử nghiệm không cho thấy kết quả vượt trội, quan chức có thể bị gán mác “lãng phí tiền thuế nhân dân”. Kết quả là quan chức có thiên hướng giữ nguyên: không làm gì hoặc giữ nguyên các hoạt động an toàn hơn thử nghiệm, vì việc không làm gì ít khi được đưa lên truyền thông trong khi thí nghiệm thất bại chắc chắn sẽ là chủ đề bán tán.

Áp lực phải thành công: Một quan chức trong chính phủ Anh – một nước tương đối cởi mở trong việc thử nghiệm chính sách – cũng phải thốt lên rằng: “trong chính phủ, chúng tôi có nghĩa vụ phải hứa hẹn tỉ lệ thành công 100% – do trách nhiệm quản lý và sử dụng tiền thuế của người dân.” Áp lực phải giữ hình ảnh thành công đôi khi lại khiến các quan chức cảm thấy không thể công nhận rằng họ không biết chính xác tác động của chính xác, hay thừa nhận rằng chính sách có khả năng thất bại. Vì thế họ cũng khó hợp lý hóa cho các thử nghiệm của mình, hoặc nếu thực hiện thử nghiệm thì cũng không thể kiểm tra các giả định chính mà chỉ để tinh chỉnh những phần phụ và thu thập ý kiến người dân về những điều mà họ chắc chắn về kết quả.

Quy trình rườm rà: Các tổ chức lớn thường có những quy định phức tạp, chồng chéo, nhất là khi liên quan đến ngân sách. Trong khi đó việc thử nghiệm lại có bản chất bất định, linh hoạt, khó xác định cụ thể. Nếu mỗi lần điều chỉnh thử nghiệm cũng cần đi theo quy trình như dự án hoàn thiện, thì việc ứng biến chính sách sẽ không thể nhanh và hiệu quả. Các quy trình phức tạp khiến cho chính sách có xu hướng được thiết kế để đáp ứng mọi tình huống hơn là thử nghiệm phù hợp với tình huống cụ thể. Tệ hơn, quan chức có thể viện cớ đã tuân thủ quy trình để chối bỏ trách nhiệm đối với các quyết định rủi ro cho xã hội.

Thiếu cơ chế tạo động lực: Khác với Startup, trong các hệ thống chính phủ, phần thưởng cho những cá nhân đột phá thấp hơn nhiều so với rủi ro. Một quan chức tuân thủ chính sách từ cấp trên và tránh thử nghiệm lại được cho là trung thành và có năng lực – kể cả khi chính sách thất bại, họ cũng không phải chịu trách nhiệm. Ngược lại, một quan chức đặt dấu hỏi về rủi ro đi kèm với chính sách, và tìm các cách mới để thử nghiệm, giảm thiểu rủi ro lại bị đánh giá về tư duy cũng như lòng trung và bị quy kết trách nhiệm nếu chính sách thất bại. Điều này dẫn đến việc ai sáng suốt thì cũng nên đi theo đường an toàn. Thêm nữa, các bộ máy ít khi thưởng cho người cải cách tương xứng với nỗ lực của họ. Thậm chí họ có thể bị tấn công nếu thử nghiệm của họ chứng minh một phe nào đó đã sai (ví dụ, họ chứng minh được một chính sách là trọng tâm chương trình của lãnh đạo cấp cao là không hiệu quả).

Vấn đề bình đẳng: Không giống như kinh doanh, chính phủ cần đảm bảo bình đẳng giữa các nhóm trong xã hội. Nếu một thí nghiệm được thực hiện trên một nhóm người: ví dụ, một chính sách phúc lợi được áp dụng với một nhóm trong khi những người khác không được hưởng, hoặc một chính sách quản lý chặt chẽ hơn lại được thí điểm trên một khu vực khiến họ không thể tùy tiện như trước, điều này gây ra tranh cãi về tính công bằng. Mặc dù việc thử nghiệm đem lại lợi ích chung cho xã hội, những người liên quan lại thấy cuộc sống của họ đang bị trêu đùa, đem ra làm vật thí nghiệm. Những quan chức đưa ra thử nghiệm này có thể bị coi là bất công hoặc vô nhân tính. Vì vậy quan chức chọn cách không thử nghiệm chính sách, mặc dù việc triển khai đại trà có thể gây ra rủi ro lớn hơn.

Bài học từ Trung Quốc và các nước phương Tây cho thấy để tạo nên văn hóa thử nghiệm, linh hoạt ứng biến, cần có quyết tâm từ lãnh đạo cấp cao hoặc cơ chế phân quyền đủ mạnh để từng địa phương được linh hoạt trong phạm vi của mình. Trung ương cần phát tín hiệu rằng việc cải cách, chủ động xử lý rủi ro là hành vi được thưởng thay vì bị phạt và tấn công. Lãnh đạo cấp cao cũng cần nêu gương bằng cách thừa nhận những điều bất định trong hoạch định chính sách và đề cao tầm quan trọng của ứng biến linh hoạt nhằm tìm giải pháp tối ưu.

Việc này cần đi liền với cải cách quy trình nhằm cho phép địa phương có thời gian và ngân sách để thử nghiệm, với mục tiêu rằng chi tiêu sớm, phát hiện rủi ro sớm sẽ giúp tiết kiệm khoản lớn hơn về sau. Đồng thời bộ máy truyền thông cũng cần tham gia để người dân hiểu rằng các vấn đề phức tạp cần thử nghiệm và thay đổi nhiều giải pháp, và thử nghiệm là bước cần thiết để giảm lãng phí và tránh hậu quả không đáng có.

Tóm lại, đọc cuốn sách Zero Risk Startup, tôi liên hệ được rằng việc chúng ta có ước mơ lớn là không đủ. Thay vì đưa ra kế hoạch chắc nịch mà không tính đến rủi ro, tác giả – nhà đầu tư mạo hiểm Paulo Andrez – gợi ý rằng chỉ khi chúng ta đối diện và quản lý rủi ro, chúng ta mới tiến gần hơn với thành công.