Những ý tưởng mới chắc chắn phải đối mặt với sự phản đối. Một cuốn sách mới có tên “Yếu tố con người” (The Human Element) lập luận rằng việc vượt qua sự phản đối đòi hỏi phải hiểu các khái niệm về “Khích động” và “Va chạm”.
Các ý quan trọng trong bài
- Trong cuốn sách mới, Yếu tố con người, các tác giả Loran Nordgren và David Schonthal sử dụng những hiểu biết sâu sắc từ tâm lý học và khởi sự doanh nghiệp (entrepreneurship) để khám phá cách các nhà đổi mới có thể vượt qua sự phản đối để thay đổi một cách tốt nhất.
- Trong đoạn trích này, Nordgren và Schonthal miêu tả tổng quan khái niệm “Khích động”, mà họ định nghĩa là một lực nâng cao sức hấp dẫn của một ý tưởng và kích động mong muốn thay đổi của chúng ta.
- Để được áp dụng rộng rãi, các đổi mới cần Sự khích động. Tuy nhiên, Nordgren và Schonthal cho rằng Sự khích động có một số hạn chế then chốt mà các nhà đổi mới nên lưu tâm.
Luận điểm chính trong cuốn sách mới của chúng tôi, Yếu tố con người, là mọi người suy nghĩ về “Sự khích động”. Trong đoạn trích từ cuốn sách này, chúng tôi mô tả khái niệm và nói về những hạn chế của việc có Tư duy dựa trên sự khích động.
Đưa những ý tưởng mới vào thực thi
Hầu hết các marketer, nhà đổi mới, giám đốc điều hành, nhà hoạt động hoặc bất kỳ ai khác trong lĩnh vực tạo ra sự thay đổi đều hoạt động dựa trên một giả định sâu sắc. Đó là một cách nhìn về thế giới đã ăn sâu vào suy nghĩ của chúng ta đến nỗi chúng ta hiếm khi nhìn thấy ảnh hưởng của nó hoặc đặt câu hỏi về giá trị của nó. Người ta tin rằng cách tốt nhất (và có lẽ là duy nhất) để thuyết phục mọi người đón nhận một ý tưởng mới là củng cố sức hấp dẫn của chính ý tưởng đó. Theo bản năng, chúng ta tin rằng nếu chúng ta thêm đủ giá trị, mọi người sẽ nói “có”. Phản xạ này dẫn chúng ta đến con đường bổ sung các tính năng và lợi ích cho ý tưởng hoặc tăng độ hấp dẫn của thông điệp – tất cả đều với hy vọng thúc đẩy mọi người tham gia.
Chúng tôi nhắc đến các chiến lược được thiết kế để tạo ra lực đẩy cho ý tưởng là “Sự khích động”. Sự khích động là thứ nâng cao sức hấp dẫn của một ý tưởng và kích thích mong muốn thay đổi của chúng ta. Công việc của Sự khích động là khai sáng cho đối tượng mục tiêu về tất cả các thuộc tính và lợi ích tích cực liên quan đến “phương thức mới”. Nhu cầu về Sự khích động đã hình thành rõ ràng đến mức chúng ta đã xây dựng toàn bộ các ngành công nghiệp xung quanh việc tạo ra nó (một vài cái tên như quảng cáo, quan hệ công chúng và thiết kế sản phẩm). Mặc dù Sự khích động có thể cần thiết để một đổi mới thành công, nhưng nó có những hạn chế nghiêm trọng. Hiểu được những hạn chế này là bước đầu tiên để thoát khỏi tư duy dựa trên Sự khích động.
Hạn chế #1: Xấu mạnh hơn tốt
Một bác sĩ hỏi: “Tôi có một tin tốt và một tin xấu: bạn muốn nghe tin nào trước?” Bạn sẽ nói gì? Phần lớn mọi người (78% trong một nghiên cứu gần đây) lựa chọn tin xấu. Điều này là do, đối với tâm trí con người, cái xấu mạnh hơn cái tốt. Nếu bạn đã từng xem xét đánh giá hiệu suất, bạn sẽ biết chúng tôi đang nói về điều gì. Một nhận xét tiêu cực có thể ngay lập tức cuốn trôi tất cả những nhận xét tích cực trước đó. Các nhà tâm lý học gọi đây là khuynh hướng tiêu cực.
Sự thiên vị của chúng ta đối với điều xấu ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận hầu hết mọi thứ. Chúng ta nhớ các sự kiện tiêu cực mạnh mẽ hơn các sự kiện tích cực. Chúng ta xử lý thông tin tiêu cực nhanh hơn thông tin tích cực. Mọi người nhanh chóng nhận ra một khuôn mặt giận dữ trong đám đông, nhưng lại tìm ra một nụ cười chậm hơn nhiều. Điều này là do amygdala, vùng não chịu trách nhiệm nhận biết cảm xúc trên khuôn mặt, dành nhiều tế bào thần kinh hơn đáng kể để xử lý nguy hiểm. Một hình ảnh đe dọa có thể kích hoạt phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy của chúng ta trong một phần nghìn giây, nhưng những sự kiện tích cực lại tạo ra phản ứng chậm hơn nhiều. Bạn có thể giật lùi khỏi một con rắn nhanh hơn nhiều so với nhảy về phía món ăn vặt yêu thích của mình.
Khi mọi người ngần ngại đón nhận một ý tưởng mới, có hai cách giải thích chung. Ý tưởng thiếu hấp dẫn (không đủ Sự khích động) hoặc Sự va chạm đang cản trở tiến trình. Xu hướng tiêu cực có hàm ý rõ ràng – tập trung vào Các va chạm. Sự thay đổi trong suy nghĩ này có thể được nhìn thấy trong cuốn sách tuyệt vời của Bob Sutton, The No Asshole Rule (Quy tắc không có kẻ khốn), giải quyết một vấn đề gây khó khăn cho nhiều công ty: tinh thần làm việc thấp. Phản ứng thông thường đối với lực lượng lao động không gắn kết là – điều này nghe có vẻ quen thuộc – gia tăng lợi ích. Khuấy lên tích cực với hy vọng át đi cái xấu. Thay vào đó, những gì Sutton đề xuất là sự khoan dung không sợ hãi đối với những người xấu và hành vi xấu. Xu hướng tiêu cực dẫn đến nhận thức rằng lợi ích và đặc quyền sẽ hiếm khi vượt qua được một văn hóa độc hại.
Các tương đồng với sự đổi mới thật ấn tượng. Khi chúng ta bán một ý tưởng, chúng ta tập trung vào những lợi ích mà ý tưởng mang lại. Chúng ta ngầm tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta dụ dỗ mọi người đồng ý?” Và khi thông điệp của chúng ta bị bỏ qua hoặc bị từ chối hoàn toàn, phản ứng của chúng ta là thúc đẩy các ân huệ. Sự khích động là quan trọng, tất nhiên. Nhưng sự khích động không phải là ưu tiên hàng đầu của tâm trí.
Hạn chế #2: Sự khích động tốn kém
Sự khích động có thể thúc đẩy một ý tưởng và làm điều đó một cách mạnh mẽ. Nhưng có một nhược điểm: Sự khích động rất tốn kém. Hãy lấy loại ngân phiếu phổ biến nhất của Sự khích động, tiền bạc. Tiền lay động mọi người. Và các nhà đổi mới thường sử dụng nó để khiến mọi người đón nhận sự thay đổi. Black Friday – dịp người mua sắm ở Mỹ xếp hàng chờ hàng giờ để mua được hàng giảm giá sâu – minh họa khá rõ ảnh hưởng của đồng tiền. Nhưng nó đi kèm với một cái giá.
Giống như người mua hàng, nhân viên phản ứng với tiền. Nhưng phải mất rất nhiều tiền để di chuyển kim. Một nghiên cứu gần đây đã đặt ra câu hỏi đơn giản: một người cần tăng bao nhiêu mức lương cơ bản để cải thiện hiệu suất? Đối với nhân viên trung bình, đó là khoảng 8%. Trả bất cứ mức nào ít hơn thì không giải quyết được việc gì. Điều này có nghĩa là nếu ai đó kiếm được 150.000 USD một năm, bạn cần hứa với họ ít nhất 12.000 USD tiền thưởng để thấy hiệu suất tăng lên. Những phát hiện như thế này đã khiến Nhà kinh tế học hành vi Ury Gneezy kết luận, khi đề cập đến các biện pháp khuyến khích, “hoặc trả nhiều tiền hoặc không trả gì cả”.
Hạn chế #3: Sự khích động thường là điều hiển nhiên
Nhiều ý tưởng tốt là điều hiển nhiên. Ở đây, giá trị nằm trên bề mặt, cho mọi người thấy. Lấy ví dụ quân đội. Dành một thời gian trong quân đội có một số lợi ích rõ ràng và mạnh mẽ về mặt tâm lý. Quân đội cung cấp sự phấn khích. Đó là cơ hội để khám phá thế giới, trải nghiệm những văn hóa mới và thực hiện những nhiệm vụ táo bạo. Quân đội mang lại tình bạn thân thiết. Mọi người mô tả dịch vụ này giống như gia nhập một gia đình. Quân đội là một thành viên trong một cộng đồng lâu dài. Mọi người không chỉ muốn trở thành một phần của cộng đồng. Họ muốn được cộng đồng đó tôn trọng. Và quân đội cũng ngay lập tức cho bạn điều đó. Chúng ta vinh danh và công nhận những người phục vụ. Quân đội cũng đưa ra mục đích. Mọi người muốn xem cuộc đời họ đóng góp cho một điều gì đó lớn hơn như thế nào. Lòng yêu nước mang lại cho bạn điều đó. Và cuối cùng là những ưu đãi lớn về tài chính. Phục vụ trong quân đội là con đường của nhiều người để vào đại học và thăng tiến.
Mô tả về nhiều lợi ích mà cuộc sống quân ngũ mang lại có cho bạn biết điều gì bạn chưa biết không? Chúng tôi nghi là không. Đề xuất giá trị của việc nhập ngũ không bị che giấu. Thông qua thẩm thấu văn hóa, công dân Mỹ tìm hiểu về những lợi ích và cơ hội đi kèm với nhập ngũ.
Quân đội Mỹ chủ yếu dựa vào quảng cáo truyền hình để tuyển dụng lực lượng. Quảng cáo sử dụng hình ảnh mạnh mẽ để làm sống động tất cả giá trị của quân đội. Một quảng cáo mở đầu bằng hình ảnh một người lính đang thực hiện một nhiệm vụ táo bạo với đội Lực lượng Đặc biệt của anh (sự phấn khích và tình bạn thân thiết). Sau đó, chúng ta thấy cùng một người lính trở về nhà được vinh danh trong cuộc diễu hành tại quê hương của anh ấy (sự tôn trọng và lòng yêu nước). Cuối cùng, quảng cáo kết thúc với cảnh cựu quân nhân hiện đang áp dụng các kỹ năng kỹ thuật mà anh ấy đã học được trong quân đội vào một nghề nghiệp được trả lương cao.
Hóa ra (theo các nhà tuyển dụng mà chúng tôi đã nói chuyện), rất nhiều trẻ em mơ ước được gia nhập quân đội đã không bao giờ thực hiện được vì một loạt Sự va chạm cảm xúc mạnh mẽ đã kìm hãm chúng lại. Một lý do khiến nhiều người sắp trở thành quân nhân không bao giờ nhập ngũ là vì… họ sợ phải nói với mẹ. Họ không biết làm thế nào để bắt đầu cuộc trò chuyện. Họ sợ rằng mẹ sẽ vô cùng buồn bã khi nghĩ đến việc con mình sẽ ra trận. Bất chấp tất cả giá trị thúc đẩy ý tưởng nhập ngũ, nhiều người không thể vượt qua rào cản cảm xúc. Lưu ý rằng những điểm truyền hình này không hiệu quả như thế nào đối với những tân binh này. Đó là nói với họ những gì họ đã biết mà không giải quyết vấn đề họ thực sự gặp phải.
Hầu hết các ý tưởng tốt đều có lợi ích rõ ràng. Khi mọi người không tiếp nhận thông điệp của chúng ta, bản năng của chúng ta là làm nổi bật những lợi ích hoặc tìm những cách ngoài lề để làm dịu thỏa thuận. Cách tiếp cận này sẽ có ý nghĩa nếu những lợi ích cần được khám phá, nhưng chúng thường không như vậy.
Hạn chế #4: Sự khích động khuếch đại sự va chạm
Trong thế giới vật chất, tác dụng lực lên một vật thể sẽ có tác dụng ngược lại và bằng nhau – nó làm tăng Sự va chạm. Điều này cũng đúng với các ý tưởng. Việc áp dụng Sự khích động có thể vô tình khuếch đại sự phản kháng đối với ý tưởng này.
Một cựu sinh viên của chúng tôi đã làm việc tại một tổ chức phi lợi nhuận lớn về môi trường. Tổ chức vừa tuyển về một CEO mới với nhiều tham vọng táo bạo. Mặc dù ông được thừa hưởng một lực lượng lao động giàu kinh nghiệm – nhiều nhân viên đã gắn bó với tổ chức trong suốt sự nghiệp của họ – nhưng ông lại e sợ rằng nhiều người đã trở nên tự mãn. Ông muốn nhóm của mình “sống theo sứ mệnh” và ông không thấy sự cam kết đó từ họ. Vì vậy, để tăng mức độ tương tác, ông đã đưa ra một sáng kiến táo bạo: chiến dịch 20-20. Mục tiêu là huy động được 20 triệu USD vào năm 2020. Đây là một mục tiêu ngất ngưởng. Năm 2017 là năm tốt nhất của họ từ trước đến nay, thu về hơn 17 triệu USD một chút. Nhưng phần lớn trong số đó là do món quà chỉ có một lần trong đời. Họ chỉ huy động được 14 triệu USD vào năm 2019, vì vậy chiến dịch 20-20 thực sự rất tham vọng.
Vị CEO bắt đầu chiến dịch bằng một lễ kỷ niệm. Ông đã nói về sự cống hiến của mình cho sứ mệnh. Các nhân viên đã được đưa lên sân khấu để chia sẻ những câu chuyện thành công của họ và nhận được những tràng vỗ tay khen ngợi. Một nông dân đã nghỉ hưu đã có một bài phát biểu đầy xúc động về việc nếu không có sự giúp đỡ của tổ chức phi lợi nhuận, cộng đồng sẽ chịu tổn thất không thể sửa chữa như thế nào. Và sau đó, để kết thúc lễ kỷ niệm, một tiết lộ lớn đã đến: vị CEO đã đưa ra thử thách cho họ đạt mốc 20 triệu USD trong năm tới. Câu kết thúc của ông được cho là, “Tôi thật may mắn khi được làm việc với một nhóm tuyệt vời như vậy. Các bạn đã làm rất nhiều cho mục tiêu này. Nhưng tôi tin rằng tất cả chúng ta có thể làm tốt hơn. Tối nay chúng ta đã thấy mục tiêu của chúng ta quan trọng như thế nào – thực sự có những sinh mạng đang bị đe dọa. Vì vậy, tôi yêu cầu tất cả các bạn cam kết thực hiện thử thách 20-20 – gây quỹ 20 triệu đô la USD trong năm tới. Tôi tin rằng các bạn có thể làm điều đó. Tôi biết các bạn có thể làm được”. Năm đó, họ chỉ huy động được 12 triệu USD, ít hơn 2 triệu USD so với năm trước. Và họ đã ghi lại tỷ lệ doanh thu cao nhất trong trí nhớ.
Thử thách 20-20 nhằm mang đến cho nhân viên Nguồn khích động bổ sung mà họ cần để đạt được tầm cao gây quỹ mới. Thay vào đó, sáng kiến này tạo ra Va chạm cảm xúc mạnh mẽ. Chúng tôi nghi ngờ rằng nó đã phản tác dụng vì nhân viên không tin rằng mục tiêu là thực tế. Họ đã cố gắng hết sức rồi. Và bây giờ họ được yêu cầu làm nhiều hơn nữa với cùng một lượng tài nguyên. Giám đốc điều hành đã nói, “Tôi tin tưởng các bạn”. Nhưng những gì họ nghe được là “Ông tướng này không nghĩ rằng chúng ta đang cố gắng hết sức”. Họ rời lễ kỷ niệm với cảm giác bị xúc phạm, không có năng lượng.
Những ví dụ này minh họa một hệ quả quan trọng khác của việc không tính đến Sự va chạm. Nó không chỉ là ý tưởng phải chịu đựng. Người đổi mới cũng phải chịu đựng. Giám đốc điều hành đã đầu tư rất nhiều vào tầm nhìn của mình và đánh cược danh tiếng của mình, chỉ để nhìn nó thất bại. Vị CEO học được gì từ kinh nghiệm này? Nhiều người học cách mất niềm tin vào những người xung quanh. Họ học được tâm lý “không thể hoàn thành bất cứ việc gì quanh đây”. Sự va chạm thường được ẩn khỏi tầm nhìn rõ ràng. Nếu chúng ta không hiểu các lực phản kháng, thì cuối cùng chúng ta sẽ đổ lỗi cho những người và tổ chức bác bỏ ý tưởng của chúng ta chứ không phải thế lực đen tối làm suy yếu họ.
Nguồn: David Schonthal và Loran Nordgren – Big Think
Dịch: Hải Anh
